“三点式”管理法,这样用

简而言之,即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。

抓重点

“抓重点”就是制定阶段性目标,从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段最需要解决的问题,集中资源和人力去攻克它们。问题最好不要超过3〜5个。当然这也需要管理者能够有很好的统筹和发展意识。古语云:天时、地利、人和。如果在不恰当的时机开展某项重点工作,会花费大量的人力物力但得不到应有的结果。

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需要注意的是重点工作要和更高层级的组织目标相关联,并不是单独的个体。如果是车间目标,制定的时候就要考虑厂部级别的总目标;同样,如果是部门目标,制定的时候就要考虑公司的整体目标。信息要公开,目标的设定以达成共识为终点,团队中的每个人都要了解整体目标,同样也要制定自己岗位的目标,任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么,团队在这个阶段的目标具体是什么。

抓重点就好比”定方向“,如果方向就是错的,那绝对不可能达到目标。

做亮点

做亮点,通俗讲就是把重点工作做好!很多公司都在推行OKR工具,当然也有很多人单纯的直接理解为OKR都是方向根本不设定KPI,更有甚者以为OKR和KPI根本就是无法同时存在的两个管理工具。其实不然,两者在具体事件的落实上其实是完全相同的,都是运用SMART原则设定具体的措施,只是在动机上有一定的区别,后者是被动接受而前者是主动挑战。

做亮点,就是把重点工作具化成指标,然后进行分解与实施。而这些要做的事情必须是能直接实现目标的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,一般每个目标具化的指标和动作也不超过3〜5个。

为了实现工作亮点,确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了,所以每项指标都会派生出一系列任务,管理者可以交给不同的人负责,关键指标负责人组织项目组来完成,而管理者此时的任务就是支持和服务好负责人。

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定节点

定节点自始至终贯穿在整个管理过程中,中整体考虑各阶段的重点工作目标设定;再到指标量化的时间点设定;再有就是各分项目负责人的不同时间点确定(对整体进度会有影响甚至各项目有事件逻辑关系);最后重要的一点是整个工作结束后的复盘,复盘时间点的选择要对下一阶段的工作有指导意义,同时经验和教训要有转化的时间。

当然,人是有惰性的。并不能单纯的制定好计划或者划分好目标、具体措施和分项目的负责人以后就撒手不管了。管理者在过程中要不断地进行抽查确认,在跟进进度的同时对”下属“进行辅导,这也是带团队很重要的一项工作任务。

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“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点,将其分解为具体的实现指标和实施措施,由专人负责,按时完成、定期总结完善以提升团队整体能力的管理方法。

它会让团队成员知道要做什么,怎么做,同时通过节点完成情况实施奖惩,使团队每位成员都有目标感,集中精力和资源,减少内耗,提升效率。


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